1. Remettez en cause toutes les conditions requises.

Chacune d’elles devrait porter le nom de la personne qui l’a formulée. N’acceptez jamais qu’une condition requise vienne simplement d’un département, comme « le département juridique » ou « le département sécurité ». Il faut connaitre le nom de la personne précise qui a formulé cette demande. Ensuite, si intelligente que soit cette personne, il faut remettre sa demande en question. Les conditions requises des gens intelligents sont les plus dangereuses, parce que les autres sont moins à même de les questionner. Ne vous abstenez jamais, même si cette condition vient de moi. Ensuite, rendez cette condition moins stupide.

2. Eliminez toutes les parties éliminables du processus technique.

Il se peut que vous ayez à les réintégrer plus tard. En fait, si vous ne finissez pas par en réintégrer au moins de 10%, c’est que vous n’en aviez pas supprimé assez.

3. Simplifiez et optimisez.

Cela doit venir après l’étape deux. Une erreur courante consiste à simplifier et à optimiser une pièce ou un processus qui ne devrait en fait même pas exister.

4. Raccourcissez les cycles.

Chaque processus peut être accéléré. Mais faites-le seulement après avoir respecté les trois premières étapes. Au sein de l’usine Tesla, j’ai passé beaucoup de temps, à tort, à accélérer des processus dont j’ai plus tard compris qu’ils auraient dû être supprimés.

5. Automatisez.

Cela vient en dernier. Ma grande erreur dans le Nevada et à Fremont aura été de commencer par tenter d’automatiser toutes les étapes. On aurait dû attendre d’avoir remis en cause toutes les conditions requises, supprimé les éléments et les processus techniques, et de s’être débarrassé des bugs.

L’algorithme s’accompagne parfois de quelques corollaires, parmi lesquels :

Tous les directeurs techniques doivent avoir fait l’expérience directe des processus techniques. Par exemple, les directeurs des équipes logiciel doivent passer au moins 20% de leur temps à coder. Les directeurs des équipes de toits solaires doivent passer du temps sur les toits à effectuer des installations. Sinon, ils sont comme un officier de cavalerie qui ne sait pas monter à cheval ou comme un général qui ne sait pas manier l’épée.
L’esprit de camaraderie est dangereux. Il complique la remise en question du travail des autres. On a tendance à refuser de pointer un collègue du doigt. C’est à éviter.
On a le droit de se tromper. Il faut simplement éviter d’avoir confiance en soi quand on se trompe.
Ne demandez jamais à vos troupes de faire des choses dont vous ne voudriez pas vous charger.
Chaque fois que des problèmes sont à résoudre, ne vous contentez pas de réunir vos cadres. Sautez d’un niveau, rencontrez les employés du niveau inférieur à celui de vos cadres.
A l’embauche, cherchez les candidats avec le bon état d’esprit. Les compétences, ça se transmet. Mais un vrai changement d’attitude nécessite une greffe de cerveau.
Nous n’avons qu’un principe opérationnel : un sentiment d’urgence maniaque.
Les seules règles sont celles dictées par les lois de la physique. Tout le reste n’est que simple recommandation.