Pourtant, nous autres voulons accéder au sommet aussi vite qu’il est humainement possible. On n’a pas la patience d’attendre. On veut gravir les échelons rapidement. Une fois qu’on a réussi, on a tendance à penser que l’ego et l’énergie sont les seuls moyens de rester au top. C’est faux.

Dans la vie, nous connaissons tous des temps morts. Leur fréquence est hors de notre contrôle. En revanche, leur utilisation l’est.

Personne n’aime penser que quelqu’un d’autre est meilleur que soi. Ou qu’il nous reste beaucoup à apprendre. On veut en avoir fini, on veut être prêts. On est occupés et surchargés. C’est pour ça que réévaluer ses talents à la baisse est l’une des choses les plus difficiles à faire dans la vie, mais c’est presque toujours un passage obligé de la ma

Dans tous les cas, cela peut rapidement nous réorienter de « faire » à « être ». C’est passer de gagner à prétendre. Et l’ego participe continuellement à cette déception. C’est pour ça que Boyd souhaitait que les jeunes gens comprennent que si on ne fait pas attention, on peut facilement se retrouver corrompu par le poste que l’on visait.

Au creux de la vague, ces victoires devaient paraître très lointaines. C’est pour ça qu’il faut être capable de voir au-delà. Comme l’a écrit Goethe, le plus grand échec est « de se considérer mieux que ce que l’on est, et se valoriser plus que sa véritable valeur ».

On n’entend jamais parler de la plupart des gens qui ont réussi. Parce qu’ils souhaitent qu’il en soit ainsi. Cela leur permet de rester sobres. Ça les aide à faire leur travail.

Il existait dans le système romain des arts et des sciences un concept pour lequel nous n’avons qu’un analogue partiel. À l’époque, les commerçants, les politiciens ou les play-boys aisés sponsorisaient des écrivains, des penseurs, des artistes, et des orateurs.

L’endroit où nous décidons de dépenser de l’énergie définit ce que nous finirons par accomplir.

La réponse est que quand Bill Walsh a pris les commandes, il n’était pas obnubilé par la victoire proprement dite. Au lieu de cela, il a mis en place ce qu’il appelait sa « norme de performance ». Autrement dit : ce qui devait être fait, quand et comment. Au niveau le plus basique et à travers toute l’organisation, Walsh n’avait qu’un seul programm